補助金が会社を弱くする具体例

2026年2月18日 2026年2月18日

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経営判断が分断される構造については、
こちらの記事で整理しています。
経営者が判断できなくなった構造

― 部分最適が生む3つの経営事故 ―

はじめに

補助金は悪いものではありません。
DXも設備投資も、正しく使えば強力な武器になります。

問題は、それが「経営設計」と切り離された瞬間です。

経営判断が分断される構造については、
こちらの記事で整理しています。

▶ 経営者が判断できなくなった構造

本記事では、その“構造”が実務でどう現れるのかを具体化します。

事故①｜採択されたのに、利益が残らない

よくあるケースです。

補助額は大きい
設備も導入できた
外部評価も高い

しかし翌年、キャッシュが苦しくなる。

原因は単純です。
投資回収設計がないまま導入しているからです。

補助金は「補助」であって「回収」ではありません。
減価償却、保守費、運用負荷、人件費増加。

それらを織り込まないと、利益率は下がります。

採択は成果に見えます。
しかし財務に接続されていなければ、構造的に弱くなります。

事故②｜組織が疲弊する

補助金を軸にプロジェクトを動かすと、
現場に“やらされ感”が残ることがあります。

なぜこれをやるのか分からない
業務フローが整理されていない
担当者だけが疲れる

制度締切に合わせた設計は、経営設計ではありません。

結果として、

通常業務が滞る
退職リスクが上がる
社内に不信感が残る

という副作用が生まれます。

組織設計と接続していない投資は、
人材を消耗させます。

事故③｜次の一手が打てなくなる

単発申請を繰り返す会社ほど、
次の投資判断が難しくなります。

なぜなら、

補助金ありきの思考になる
資金山谷が読めなくなる
本来やるべき投資が後回しになる

からです。

制度を追う経営は、常に外部に振り回されます。

経営設計があれば、
制度は「使う／使わない」を選ぶ対象になります。

逆です。

制度を前提にすると、経営は後手に回ります。

補助金が悪いのではない

誤解しないでいただきたいのは、
補助金そのものが問題なのではありません。

問題は、

事業設計
人材設計
資金設計
将来設計

この4領域と接続しているかどうかです。

（統合判断の構造については
▶ 経営者が判断できなくなった構造
をご参照ください。）

設計が先。制度は後。

この順序が守られていれば、
補助金はむしろ強力なレバーになります。

では、どう判断するか

最低限、次の問いに答えられる必要があります。

投資回収は何年で想定しているか
人件費増加をどう吸収するか
撤退判断ラインはどこか
この投資は将来設計と整合しているか

ここまで整理できていないなら、
一度立ち止まるべきです。

採択よりも、設計です。

まとめ

補助金が会社を弱くするのは、

制度を使ったからではありません。

「設計なしで使ったから」です。

経営は連続体です。
単発施策は、連続性を壊します。

だからこそ、
制度を判断構造の中に戻す必要があります。