成長戦略・M&A設計は、内部成長と外部成長の両方を選択肢として持つための設計支援です。人材不足や市場縮小が進む中、従来の延長線だけでは成長が難しくなっています。M&Aは「出口」ではなく、事業を伸ばすための手段の一つです。
本サービスでは、自社の成長余地を整理した上で、投資・DXによる内部成長と、M&A・事業譲受による外部成長を組み合わせた戦略を設計します。将来の選択肢を広げるための準備段階から支援します。
結論：成長戦略とM&Aは「案件が来たら考える」では遅く、平時に“設計”しておくことで成功確率と交渉力が上がります。コインバンクは、事業の伸ばし方（オーガニック成長／提携／買収）を同じ設計図に統合し、資金・人・仕組み・出口まで一貫して伴走します。
成長戦略・M&A設計とは
売上を伸ばしたい。事業を強くしたい。人が足りない。競合に勝ちたい。あるいは、事業承継や譲渡も視野に入ってきた。
そうした局面で、M&Aは「最後の手段」ではなく、成長戦略の一つの手段として使うべき時代になっています。
本サービスは、成長の選択肢を並べて比較できる状態を作り、M&Aを含む意思決定を“その場の勢い”ではなく、再現性のある判断に変えるための支援です。
こんな悩みがある企業に向いています
- 成長したいが、どこから手を付けるべきか整理できていない
- 新規事業・DX・投資を進めたいが、社内の実行力が追いつかない
- 採用が難しく、人材・機能を外部から取り込みたい
- M&Aに興味はあるが、相場観・進め方・リスクが分からない
- 事業承継・譲渡の可能性があるが、準備の優先順位が不明
なぜ「設計」が重要か（Reason）
M&Aは、タイミングと条件で結果が大きく変わります。準備不足のまま走ると、次のような“もったいない事故”が起きがちです。
よくある失敗パターン
- 案件先行：紹介された案件に飛びつき、比較軸がなく判断がブレる
- 資料不足：魅力が伝わらず、条件交渉で不利になる（または買い叩かれる）
- PMI軽視：統合後に現場が回らず、想定効果が出ない
- 資金計画の穴：買収資金・運転資金・投資資金の整理が甘く、資金繰りがきつくなる
だからこそ、平時に「成長の設計図」を作り、M&Aを“打てる選択肢”として保有しておくことが、成功確率を上げます。
（いわば、いざという時に“武器庫が空”にならないようにする感じです。）
支援内容（Example）
経営者の意思決定が速くなるように、「比較できる材料」と「実行できる計画」に落とし込みます。
1）成長戦略の設計（オーガニック × 提携 × M&A の統合）
- 現状分析（収益構造／顧客構造／競争優位／ボトルネック）
- 成長オプションの棚卸し（伸ばす・増やす・買う・組む）
- 投資優先順位とKPI設計（売上、粗利、LTV、1人当たり付加価値など）
- 3〜12ヶ月の実行ロードマップ化
2）M&Aの事前設計（買い手／売り手 共通）
- M&Aの目的定義（人材獲得、顧客獲得、技術獲得、地域展開、事業整理 等）
- ターゲット要件の明文化（業種、規模、利益、組織、シナジー条件）
- 想定スキーム整理（株式譲渡、事業譲渡、合弁、提携 など）
- 価格レンジの考え方（評価の論点、のれん、回収条件）
3）交渉に強くなる資料整備（社内外向け）
- 1枚サマリ（投資家・仲介・金融機関向けに通じる要点）
- 事業の魅力と伸びしろの言語化（競争優位、再現性、KPI）
- 必要に応じて、事業計画・資金計画の整備
4）DDとPMIの設計（やり切るための実務）
- デューデリジェンス（DD）の論点整理（財務・法務・労務・商流など）
- 統合計画（PMI）：100日プラン、役割分担、権限設計、モニタリング
- 統合後KPI（売上、粗利、人員稼働、解約率、品質など）
ポイント：M&Aは「成立」より「統合で勝つ」ほうが難しい。最初からPMI前提で設計します。
進め方（Example：プロセス）
- 初回整理：成長の目的、制約条件（資金・人材・時間）、優先課題を確認
- 成長オプション設計：オーガニック／提携／M&Aを同じ比較表に整理
- ターゲット要件策定：買う／売る／組むの条件を言語化し、判断軸を固定
- 資料整備：1枚サマリ、事業計画、資金計画などを必要範囲で作成
- 実行支援：案件対応、論点整理、交渉、DD、PMIの設計・運用
このサービスで得られる成果（Point）
- 意思決定が速くなる：比較軸が固定され、判断がブレない
- 交渉力が上がる：資料と論点が揃い、条件交渉で主導権を取りやすい
- 失敗確率が下がる：DD・PMI前提で進め、想定外を減らす
- 成長投資の優先順位が明確：何をやれば伸びるか、腹落ちする
- 売り手側は“売れる会社”に近づく：魅力の言語化と体制整備で評価が上がりやすい
よくある質問（FAQ）
Q. M&Aを今すぐやる予定はないのですが、相談する意味はありますか？
A. あります。M&Aは「必要になってから」だと条件が悪くなりがちです。平時に設計しておくことで、良い案件に反応でき、交渉力も上がります。
Q. 買い手・売り手、どちらの支援ですか？
A. 両方対応します。成長戦略の文脈で、買い手は“取り込み方”、売り手は“評価される見せ方”を設計します。
Q. 仲介会社（FA）との違いは何ですか？
A. 仲介は「案件のマッチング」が中心になりやすい一方、本サービスは「成長戦略の設計」と「意思決定の質」を中心に据えます。必要に応じて仲介・金融機関等との連携も前提に進めます。
Q. 価格（企業価値）はどう考えればよいですか？
A. 一律の正解はありません。利益・キャッシュフロー・成長性・リスク・統合コスト等を論点として整理し、価格レンジと交渉戦略を設計します。
Q. どんな資料があれば始められますか？
A. 初回は、直近の決算書（または試算表）、事業の概要、組織体制が分かれば十分です。詳細が揃っていなくても、整理しながら前に進めます。
まずは相談する（CTA）
成長戦略とM&Aは、思いついた順にやるとだいたい遠回りになります。
「伸ばす」「組む」「買う」「売る」を同じ設計図に載せて、判断の質を上げましょう。
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※ ご相談内容に応じて、スポット（設計）／プロジェクト（実行）／伴走（運用）から最適な形をご提案します。
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